美国 个人奋斗+管理创新
　　第一个实现经济赶超的国家当属美国。大约在1880年的时候，美国在世界工业生产中所占的比重第一次超过英国，从而成为世界最重要的工业生产国。美国不仅没有大规模向外输出商品，反而还在大规模地接受来自于世界各地的移民，特别是来自于欧洲的移民。
　　由于美国人的多样性，就形成了其独特的管理模式：激励（以个人为主导）＋实用性绩效。
　　因为美国是个移民国家，美国社会崇尚个人主义，所以在企业里面也是崇尚个人主义———强烈的个人奋斗精神+管理创新。
　　在美国人心目中，白手起家的人是英雄。像靠石油起家的约翰·洛克菲勒、汽车大王亨利·福特一世以及微软公司创始人比尔·盖茨等人都是家喻户晓的英雄。美国式的个人主义导致企业管理文化中注重实用和务实的精神气质。任何一项发明或发现是否被企业接受，关键在于它能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效用。
　　所以在美国，在家里面就可以上班。美国企业管理者看中的是个人给企业创造的价值，说白了也就是不管你用什么方法，只要你能够完成你的职责就行。
　　美国社会文化中的个人主义和务实精神反映了美国人的文化价值取向，这种价值取向反映在企业管理中，形成了美国企业管理文化的实用主义特点。
　　微软(中国)有限公司的总裁高群耀博士在企业家世纪论坛上说过：网络创造了一个创新的模式。对这些摸不着看不见的东西，如何去管理，产生的价值如何估量，产生这种价值的人的业绩如何考核？美国人认为技术创新很重要，管理创新更重要。这说明创新在美国企业里面的重要性，而创新是和个人奋斗又是分不开的。那么创新结果是如何评价的呢？美国人的性格决定了企业创新要注重实用性。
　　不论美国管理是个人英雄主义还是绩效注重实用，其实也都说明了一点，美国企业的“松散”个人主义管理，其实是对员工一种很好的激励，而绩效考核特别注重实用性。

　　德国 核心技术+严谨质量
　　继美国之后在经济上实现赶超的是德国。到了1913年，德国在世界工业生产中所占的比重第一次超过英国而成为世界第二大工业生产国。与美国不同，德国企业管理模式是：核心技术+严谨质量。
　　先从德国人的性格说起。德国人讲求踏实，万事都从诚实可靠着眼。拿他们的房屋建筑为例，虽然在式样上并不美观，但朴实无华，整齐大方。每一种材料，如玻璃、锁、铰链、开关、灯罩、窗帘、衣架等等，纵然是极微小的，也都坚牢稳固，毫不马虎。他们宁可失之笨重，也不愿敷衍了事。德国的公园、车站以及其他公共场所用作装饰的铜像多半是狮子、马和肌肉结实的男人，很少用女性作宣传。这都是德国民族性格的写照。　
　　德国人也把民族文化转嫁到企业管理中。在德国，员工的工作态度是非常严谨的。在国际市场上，德国制造和德国标准通常代表着高品质，是消费者可以完全信赖的。在这方面，就连一向以高品质取胜的日本人都不得不甘拜下风。
　　德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。如大众公司在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶，在企业中树立精益求精的质量理念。西门子公司以“以新取胜，以质取胜”为理念，使西门子立于不败之地。就注重产品质量而言，他们认为高质量意识与员工的高素质是分不开的，十分注意培养具有专门技能和知识的职工队伍，千方百计提高员工的质量意识。就拿西门子来说，他们有自己的培训学校，培训费用全是公司出，培训合格后工资提升50%，在公司服务8年才可以离开。
　　德国有一种特有的技师制度。德国的技术具体体现在研究开发上，就是集中优势力量，深入研究有限领域。技师制度和研究开发中的独创性和独特性是德国企业通常采用的两种方法，这也是德国经济持久强大的根本原因之一。

　　日本 团队精神＋培训
　　日本与德国经历相当。但是，日本真正的赶超与崛起是在上个世纪的70年代。1971年，日本工业生产在世界工业生产中所占的比重为5%，首次超过英国与法国。
　　日本人企业管理模式是：日本人的团队精神＋培训。
　　日本企业是以整体取胜，他们能够在较短的时间内将企业的整体带入组织发展的第二阶段，企业组织进入一种整体默契配合的阶段，在整个企业中形成了一种员工之间无意识的默契配合，从而使整个组织的效率最高。也可以这么说，日本人不一定比中国人优秀，做事情也没有中国人灵活，但是他绝对是团队合作的魔幻组合。
　　日本的全面质量管理就是让每个员工都参与到企业的各方面活动中，参与到所有企业工作环节的改进和提高之中，通过这种方式，让每个员工都加入到组织中来，形成一种整体的配合和协作。日本的企业非常讲究整体，不突出个人的作用。他们讲求团队与组织整体的成功，讲究为了组织整体而牺牲个体，这既是日本社会的风气，也是日本企业的最核心的文化。正是这种对组织整体的认同，使日本企业在战后能够快速崛起和成功。
　　在日资企业工作过的朋友大概都知道这一点，在日本企业里面，你一进去（当然是级别相当于工程师级别）都会有出国培训的机会，一般公司就会和你签订3年合同。
　　日本岛津仪器在中国有工厂，他们对员工是这样的：
　　重视员工培训。一般在面试的时候不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。进企业后一般会和你签订3年合同，在第二年的时候根据你个人的表现，一般会送到日本培训2~5周，这就给员工一个发展的机会，这也是留住员工的重要方法。
　　日本公司一般还会从学校里面直接录用实习的学生，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。他们对学生的综合素质要求也比较高。
　　注重内部提拔。在日本企业里面，一般当有一个新的工作岗位的时候，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。
　　在日本企业中，外部招聘来的管理人员无论其能力多强，没有相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。